深夜11点好友过来找,长谈三个多小时刚刚结束。
希望解忧企业体系下跨子公司合作的问题。背景是这样的:好友的游戏部有一流的策划,上下齐心的研发队伍,也几尽能力做好产品,但集团子公司的发行官承诺的导量没有给到,导致游戏生态无法形成推诿说数据不行。
做网游的其实很清楚,三千与一千的游戏生态设计是完全截然不同的,程序可能相差无几,策划的设计和数值却是完全不同的架构。一流的策划会模拟整个游戏世界的玩家,以付费程度区分不同玩家类型,做细致充分的全场景体验,模拟交互,虚拟现实,才能做出一流的数值。
但是这些,发行公司他是不懂的,发行官也不关心,他们只关注自己的KPI。就是因为同是集团子公司,对游戏方的态度才更不如外包。团队之间的摩擦加剧,同时公司启动换皮出售的想法深深刺痛了这些兄弟。

XX:我们做游戏是有梦想的,老是把我们当作是搬砖的。”
AC:“对产品有信心,就提供数据去证明自己的想法,然后让X总去处理这个事,自上而下解决容易。”
XX:“说了好几次他都没下文,有的时候真的想向他们借笔钱,发行找外面。”
AC:“跨团队沟通问题要解决,解决不了最后再走那一步。还有一点建议,团队经理级别现在要趋向一心重点集中解决业务问题,一年前的分线一半技术突破一半业务孵化,现在技术已经不是瓶颈,要想跟高层真正建立平行沟通的机会,单靠你一人难做到,即便其他经理同意你的观点,但是只有你身处业务,高层的沟通还是以你为面,仍然是吃力的。如果其他经理近阶段都能够深入业务团队改良优化,数据及问题说话。到时候就是你们大家一起沟通发行与公司高层,多点为面,我相信到时候会好很多。”

团队流程上的任何一个环节出现短板,都会导致结果的输出打折扣,如同管道原理[1]。公司领导层如果只着眼眼前利益,不注重团队,团队自然也会背离他。在你的心目中,是把员工当荣难与共的兄弟,还是利益利用的棋子?

脚注

[1] 管道原理:一根**单行串行**的通畅管道,若过程中一节管道**阻塞**,则整个管道的最终流量将**减小**。