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今天跟工具组的兄弟们讲,现阶段只要完成四件事即可解散

  • General Development Framework
  • File Explorer
  • Automator
  • IDE Integrated Plugin

现在,工具线的兄弟们可能还没有自主意识去推进业务,已经存在部分成员魂不附体情况,Too dangerous。说解散只是给大家一个明确的针对大家能力可跃进的工作内容。其实还有很多可以做,只是在会上没讲出来而已。

《团队的五种机能障碍》

制度决定行为,行为决定习惯,习惯决定性格,性格决定命运制度久而久之便会内化成团队的品格,外化成团队的能量,从而改变公司的命运。

序号 机能障碍 纠正措施 理想团队
1 缺乏信任 个人背景介绍
成员工作效率讨论
个性及行为特点测试
度意见反馈
集体外出实践
成员之间相互信任
2 惧怕冲突 挖掘争论话题
实时提醒
针对不同意见进行直接的辩论
3 欠缺投入 不追求绝对一致
不要求绝对把握
积极投入到决策和行动计划中去
4 逃避责任 公布工作目标和标准
定期进行简要成果回顾
团队嘉奖
对影响工作计划的行为负责
5 无视结果 公布工作目标和标准
定期进行简要成果回顾
基于集体成就的奖励
把重点放在集体成绩上

书篇幅不长,却能给人以深省。从全书的行文逻辑来看,作者首先给出了决策科技有限公司所面临的困境,凯瑟琳临危受命,经过两个月的调研,发现了制约团队协作的五大机能障碍;在探讨的过程中提出应该建立怎样的团队,从而自然引出如何建立这样的团队这一核心命题,并给出了破题之法

“企业最根本的竞争优势既不是来自资本实力、发展战略,也不是来自技术,而是来自它的团队,因为一个优秀的团队是非常强大而且极其难得的。” —— 帕特里克《团队的五种机能障碍》

正确的方式 打开iOS开发大门。

天志的兄弟们看来做到了。明福是一个很好的带头人,心胸开放,团队管理也做的不错,编码、框架、文档、前沿技术、质量把关都做的很到位。下面的勇斌、志贤几个兄弟看上去就是不错程序员,细致努力。今天,让臭小子们看到了差距,也看到了憧憬的方向。光就在那儿,向着它走吧。

子曰:“在上位,不凌下;在下位,不援上;正己而不求于人,则无怨。上不怨天,下不尤人。”(《礼记·中庸》)

〔译文〕 孔子说:“身居高位的人,不欺凌下面的人;身居下面的人,不攀附上位的人;端正自己的行为规规矩矩做事,不求别人,这样别人便无怨恨之心了。一个人应该上不怨恨天,下不归咎人。”

做人做事,不卑不亢。Team means together everyone achieve more.

深夜11点好友过来找,长谈三个多小时刚刚结束。
希望解忧企业体系下跨子公司合作的问题。背景是这样的:好友的游戏部有一流的策划,上下齐心的研发队伍,也几尽能力做好产品,但集团子公司的发行官承诺的导量没有给到,导致游戏生态无法形成推诿说数据不行。
做网游的其实很清楚,三千与一千的游戏生态设计是完全截然不同的,程序可能相差无几,策划的设计和数值却是完全不同的架构。一流的策划会模拟整个游戏世界的玩家,以付费程度区分不同玩家类型,做细致充分的全场景体验,模拟交互,虚拟现实,才能做出一流的数值。
但是这些,发行公司他是不懂的,发行官也不关心,他们只关注自己的KPI。就是因为同是集团子公司,对游戏方的态度才更不如外包。团队之间的摩擦加剧,同时公司启动换皮出售的想法深深刺痛了这些兄弟。

XX:我们做游戏是有梦想的,老是把我们当作是搬砖的。”
AC:“对产品有信心,就提供数据去证明自己的想法,然后让X总去处理这个事,自上而下解决容易。”
XX:“说了好几次他都没下文,有的时候真的想向他们借笔钱,发行找外面。”
AC:“跨团队沟通问题要解决,解决不了最后再走那一步。还有一点建议,团队经理级别现在要趋向一心重点集中解决业务问题,一年前的分线一半技术突破一半业务孵化,现在技术已经不是瓶颈,要想跟高层真正建立平行沟通的机会,单靠你一人难做到,即便其他经理同意你的观点,但是只有你身处业务,高层的沟通还是以你为面,仍然是吃力的。如果其他经理近阶段都能够深入业务团队改良优化,数据及问题说话。到时候就是你们大家一起沟通发行与公司高层,多点为面,我相信到时候会好很多。”

团队流程上的任何一个环节出现短板,都会导致结果的输出打折扣,如同管道原理[1]。公司领导层如果只着眼眼前利益,不注重团队,团队自然也会背离他。在你的心目中,是把员工当荣难与共的兄弟,还是利益利用的棋子?

脚注

[1] 管道原理:一根**单行串行**的通畅管道,若过程中一节管道**阻塞**,则整个管道的最终流量将**减小**。

“猛将必发于卒伍,宰相必起于州部”。东周·战国时期韩非 《韩非子·显学》

软件企业中的技术管理者通常从优秀的技术骨干中提拔。从技术骨干成长为技术管理者并不是简单的工作年限积累的结果,期间要经历思维视角知识技能自身修养等多重转换,对管理者的要求与对技术人员的要求是截然不同的。

遂给兄弟们安排了一个管理能力提升的课程。【IT培训联盟17期】技术管理者训练营。感谢敏华老师的支持。目前兄弟们还是不够主动,报销才踊跃,不过没关系,慢慢改善技术环境。

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